Op haar laatste dag bij Menzis heb ik een interview met Ria Stegehuis. Ria is tot 1 september 2015 lid geweest van de directieraad van zorgverzekeraar Menzis. Sinds 1 oktober 2015 is zij lid van de Raad van Bestuur bij Cosis.
Wat is je huidige rol?
Ik ben lid van de directieraad van Menzis. Een zorgverzekeraar met 2,1 miljoen verzekerden. Bij Menzis ben ik verantwoordelijk voor de portefeuille “zorg”. Dat behelst het maken van afspraken met zorgverleners zoals tandartsen, diëtisten, logopedisten, apothekers, ambulances en ga zo maar verder. Ook ben ik verantwoordelijk voor de AWBZ, nu de WLZ en GGZ. Samengevat alles wat aan zorg in Nederland rondloopt.
Om je een beeld te geven, per jaar gaat hier zo’n 9 miljard euro in om. We maken afspraken over kwaliteit en prijs. We hebben te maken met protocollen, toezicht en veel overleg. Logisch, het gaat tenslotte om maatschappelijk geld. We bevinden ons dus midden in het breed speelveld van de zorg. Een complex maar interessant speelveld.
Hoe lang zit je in deze rol?
Ik ben sinds 2008 directeur. Per 1 oktober maak ik een nieuwe stap. Ik word voorzitter van de Raad van Bestuur van Cosis. Dat is een holding van Promens Care en NOVO. Ze bedienen met een 3500 werknemers zo’n 7.000 cliënten met een verstandelijke of psychische beperking op ongeveer 220 locaties in Groningen en Drenthe.
Waarom deze nieuwe stap?
Wat ik zie, is dat de zorgverzekeraar steeds meer een financiële dienstverlener wordt. Er vindt een verschuiving plaats. De intrinsieke aandacht voor zorg verschuift naar verantwoording op de financiële kant. Juist de zorg is mijn passie. Daar komt de behoefte bij om dichterbij het veld te staan, in een eindverantwoordelijke rol.
Ik ben lid van de directieraad van Menzis. Een zorgverzekeraar met 2,1 miljoen verzekerden. Bij Menzis ben ik verantwoordelijk voor de portefeuille “zorg”. Dat behelst het maken van afspraken met zorgverleners zoals tandartsen, diëtisten, logopedisten, apothekers, ambulances en ga zo maar verder. Ook ben ik verantwoordelijk voor de AWBZ, nu de WLZ en GGZ. Samengevat alles wat aan zorg in Nederland rondloopt.
Om je een beeld te geven, per jaar gaat hier zo’n 9 miljard euro in om. We maken afspraken over kwaliteit en prijs. We hebben te maken met protocollen, toezicht en veel overleg. Logisch, het gaat tenslotte om maatschappelijk geld. We bevinden ons dus midden in het breed speelveld van de zorg. Een complex maar interessant speelveld.
Hoe lang zit je in deze rol?
Ik ben sinds 2008 directeur. Per 1 oktober maak ik een nieuwe stap. Ik word voorzitter van de Raad van Bestuur van Cosis. Dat is een holding van Promens Care en NOVO. Ze bedienen met een 3500 werknemers zo’n 7.000 cliënten met een verstandelijke of psychische beperking op ongeveer 220 locaties in Groningen en Drenthe.
Waarom deze nieuwe stap?
Wat ik zie, is dat de zorgverzekeraar steeds meer een financiële dienstverlener wordt. Er vindt een verschuiving plaats. De intrinsieke aandacht voor zorg verschuift naar verantwoording op de financiële kant. Juist de zorg is mijn passie. Daar komt de behoefte bij om dichterbij het veld te staan, in een eindverantwoordelijke rol.
Kijk je ernaar uit?
Zeker. Het loslaten is lastig, want ik heb met heel veel plezier vanaf 2001 bij Menzis gewerkt. Met heel veel goede mensen samengewerkt en veel veranderingen in het stelsel mee-gemaakt. Daar zijn we steeds met zijn allen voor gegaan.
Gaan ze je missen?
Ze zeggen van wel. Gisteren heb ik afscheid genomen van de externe omgeving. Met drie vrouwen de hoofdrol tijdens het symposium. Het was een fijn afscheid met een boeiende discussie. Het interne afscheid is spannender. Dat wordt een afscheid van mensen waarmee ik 15 jaar lief en leed gedeeld heb. Want mensen maken een organisatie.
Verbinding met mensen, daar zoek jij naar?
Ja, dat is heel belangrijk. Kijk er wordt wel heel veel macht toegeschreven aan de zorg-verzekeraars, maar dat is onzin. Je hebt zorgverleners, ziekenhuizen en verpleeghuizen nodig, zij leveren de zorg aan onze verzekerden. Natuurlijk beslissen wij dat sommige taken beter door een ander uitgevoerd kunnen worden. Omdat er sprake is van minder goede kwaliteit of een niet acceptabele prijs-kwaliteit verhouding. Maar er is altijd sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. Onze zorg is dat onze verzekerden goede zorg ontvangen.
Wat vind je van de term Moeiteloos Briljant Leiderschap?
Moeiteloos vind ik erg mooi. Briljant geeft het een positieve connotatie. Leiderschap spreekt voor zich. Bij elkaar vormt het een mooie term.
Stelling: MBL draait om leiders die mensen in hun moeiteloze briljantie weten te zetten
Dat klopt wel. Ik geloof erg in diversiteit. In mannen en vrouwen. Een goede mix van types zoals beschreven in de Myers-Briggs indicator. Het is fijn als je elkaars type herkent. Dan kun je je communicatie daarop afstemmen. Bij projecten kies je de types uit het team die het project nodig heeft. Zo focus je op de kwaliteit en talenten van mensen en benut je die ten volle.
Ook zo belangrijk: wie is de professional en wie is de manager. Twee hele verschillende kwaliteiten. Het lijkt of we een manager hoger waarderen, dat vind ik jammer. Alsof het worden van manager het ultieme doel is. Allebei zijn even belangrijk.
Verder stimuleer ik mensen te benoemen waar ze goed in zijn. Te onderzoeken waar hun ambities liggen en na te denken hoe ze zich blijven ontwikkelen. Het is belangrijk dat je je werk leuk blijft vinden. Ik vind het niet de taak van leidinggevenden of het bedrijf om te zorgen dat jouw werk leuk blijft. Daar draag je zelf verantwoordelijkheid voor. Leidinggevenden kunnen kaders geven, maar ook zaken frustreren.
Merk jij dat managers vaak wel van mening zijn dat ze moeten ontzorgen?
Ja, dat herken ik wel, maar wij hebben een goed managementteam. Veel natuurlijke wisselingen. Zo is een manager naar inkoop overgestapt omdat dat veel beter aansloot op zijn ambities en kwaliteiten. Andere managers naar andere managementposities binnen het bedrijf. Dat is goed. Het maakt de ketensamenwerking makkelijker, als mensen elkaars processen ook goed kennen.
Binnen ons MT doen we aan een 360 graden feedback evaluatie. We geven elkaar drie verbeterpunten en drie complimenten. Dat is zo leuk, en constructief. Onlangs kregen we van Arend Ardon als feedback: “Jullie hebben een mooi MT, maar het mag wel wat schuren”. Dat schuren is nu een kreet geworden: “even schuren maar..”. Erg leuk, zo houden we elkaar scherp. Respectvol en op een vertrouwelijke veilige manier met elkaar communiceren.
Wat zijn jouw hobbels?
Ik wíl iets in het leven. Mijn passie ligt bij het verbeteren van de zorg. Dat is echt mijn drive. Door de bankencrisis, hoge salarissen en fraude zijn we in een systeem van wantrouwen terechtgekomen. Dat betekent dat wij steeds meer bezig zijn met controles. Het vertrouwen – afspraken worden nagekomen – is er niet meer. We controleren de controles. De vraag is nu hoe ga je hiermee om. Hoe voorkom je in protocollen te verdrinken. Hoe regel je het in. Al die controles die je top down of bottum up kunt inregelen. Wat leg je in de eerste lijn, wat doet de staf. Die integrale discussie is lastig.
Begrijp me niet verkeerd. Met 18 miljard aan uitgaven over drie openstaande jaren vind ik het logisch dat je me controleert. Maar hoe houden we het werkbaar. Hoe balanceren we verantwoord tussen het vermijden van risico’s en de regeldruk. Denk aan het zachtgekookt eitje dat niet meer mag in het verzorgingshuis. Is een gezondheidsrisico. Staat de koelkast wel goed ingesteld? Hoe ver ga je om legionella te voorkomen. Een slot op de kraan? Er komen steeds meer regels en protocollen.
Mijn mening? Laat de professionals zoveel mogelijk in de lead binnen de kaders die je meegeeft. Maak een afweging tussen de risicofactor en wat het aan regeldruk met zich meebrengt om een risico te vermijden. De professionals moeten zoveel check- en controlelijsten invullen, dat ze haast niet meer toekomen aan het echt verlenen van zorg. Zeker als de nut en noodzaken niet begrepen wordt, ontneemt hen dat plezier en voldoening.
En wat doe jij met regels die je niet begrijpt?
Dat is wisselend. Als we in de directieraad zeggen dat we het doen, dan doen we het. Mijn bezwaren blijven binnen de directieraad. We treden als één gezicht naar buiten. Dat zijn inderdaad worstelingen. Die gelden voor ieder bedrijf. Welke kaders en welke vrijheid geef je.
Welke leerpunten kun je benoemen van 2008 tot nu?
Ik heb lang met Roger van Boxtel gewerkt. Van hem leerde ik: wat betekent dat wat jij doet voor de buitenwereld. Heb altijd het besef dat je het doet voor je klanten. Dat van buiten naar binnen kijken, is het belangrijkste. Je kunt wel gelijk hebben, maar gelijk krijgen is iets anders.
Niet alleen de boodschap, maar ook de verpakking doet er toe. Een voorbeeld. Een fusie van ziekenhuizen is vaak ingrijpend voor de regio. Zo’n besluit moesten we een tijd geleden nemen. Dan nodigen we de verzekerden in het zorggebied uit voor een bijeenkomst. Een longarts nam het woord en maakte de vergelijking tussen een auto in 1980 met een kind dat op de hoedenplank lag en een auto anno nu waarbij de kinderen in stoeltjes zitten vast-gegespt. Hij maakte inzichtelijk dat kwaliteit en kwaliteitsnormen zijn veranderd.
Hij legde uit, dat dat ook in de zorg geldt. Toen hij begon, kon hij nog als arts meedraaien op de IC. Maar dat kan niet meer, veiligheidseisen zijn toegenomen. Om specialisten efficiënt in te kunnen zetten, moeten de ziekenhuizen samengevoegd worden. Geen bezuinigingsmaatregel, maar een maatregel die nodig is om het recht op kwalitatieve goede zorg te borgen.
Ach er blijven altijd mensen die niet willen horen, dat is een tendens. Dat is de politieke realiteit. In sommige functies moet je gewoon een dikke huid en korte tenen hebben. Soms kun je niet meer bieden dan “ik snap dat jij in je belang geraakt bent”. Maar ik heb een ander belang. Zelfs als je een gezamenlijk doel hebt. Ik kan niet voorkomen dat ik je in je belangen raak. Ik kan alleen uitleggen waarom ik doe wat ik doe. Dat is mijn kracht en mijn zwakte: ik ben heel duidelijk. Soms vinden mensen me te duidelijk.
Maar jij communiceert vanuit de schoenen van een ander. Dat is fantastisch. De meesten praten uit eigenbelang. Jij legt het waarom uit, dat is zo belangrijk.
Dankjewel voor die mooie constatering. Dat probeer ik ook. Ik zie ook hoe moeilijk het is voor mensen. Ik luister veel naar Radio 1, het klópt gewoon niet wat er gezegd wordt over zorgverzekeraars. Het is erg complex, zo krijgen mensen een verkeerd beeld. De minister bepaalt de inhoud van het basispakket. Niet wij.
Duidelijkheid is één van je kwaliteiten. Welke heb je nog meer?
Ik heb een duidelijke visie, ik weet waar ik naar toe wil. Ik ben in staat andere mensen daarin mee te nemen. Ik ben één met het team, zowel intern als extern. Iedereen is even belangrijk en draagt zijn steentje bij. Ik heb aandacht voor de mens en het werk.
Hoe combineer je dat oprecht contact met je bomvolle agenda?
Ik ben natuurlijk veel onderweg en heb als ik lange ritten maak een student-chauffeur. Dus bel ik veel in de auto. Ik spreek ook veel mensen, dat vind ik erg leuk. Ik ben benaderbaar en toegankelijk. Ja, noem mij maar gerust een echt mensenmens.
Wat is de reden dat je gevraagd bent bij Cosis?
Omdat ik een mensenmens ben. Mijn visie past op de visie van Cosis. We moeten goed zorgen en kiezen voor de kwetsbaren in de samenleving. Ik heb veel kennis over het werken in een grote organisatie. Ben erg thuis in de regelgeving. En ben bevlogen.
Ter afsluiting, heb je nog tips voor de minder Moeiteloos Briljante Leiders?
Het allerbelangrijkste wat je je af moet vragen: voor wie doe je het. Wie profiteert ervan. De vervolgvraag is, met wie doe je het. Twee basale vragen die onmisbaar zijn bij Moeiteloos Briljant Leiderschap.
Zeker. Het loslaten is lastig, want ik heb met heel veel plezier vanaf 2001 bij Menzis gewerkt. Met heel veel goede mensen samengewerkt en veel veranderingen in het stelsel mee-gemaakt. Daar zijn we steeds met zijn allen voor gegaan.
Gaan ze je missen?
Ze zeggen van wel. Gisteren heb ik afscheid genomen van de externe omgeving. Met drie vrouwen de hoofdrol tijdens het symposium. Het was een fijn afscheid met een boeiende discussie. Het interne afscheid is spannender. Dat wordt een afscheid van mensen waarmee ik 15 jaar lief en leed gedeeld heb. Want mensen maken een organisatie.
Verbinding met mensen, daar zoek jij naar?
Ja, dat is heel belangrijk. Kijk er wordt wel heel veel macht toegeschreven aan de zorg-verzekeraars, maar dat is onzin. Je hebt zorgverleners, ziekenhuizen en verpleeghuizen nodig, zij leveren de zorg aan onze verzekerden. Natuurlijk beslissen wij dat sommige taken beter door een ander uitgevoerd kunnen worden. Omdat er sprake is van minder goede kwaliteit of een niet acceptabele prijs-kwaliteit verhouding. Maar er is altijd sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. Onze zorg is dat onze verzekerden goede zorg ontvangen.
Wat vind je van de term Moeiteloos Briljant Leiderschap?
Moeiteloos vind ik erg mooi. Briljant geeft het een positieve connotatie. Leiderschap spreekt voor zich. Bij elkaar vormt het een mooie term.
Stelling: MBL draait om leiders die mensen in hun moeiteloze briljantie weten te zetten
Dat klopt wel. Ik geloof erg in diversiteit. In mannen en vrouwen. Een goede mix van types zoals beschreven in de Myers-Briggs indicator. Het is fijn als je elkaars type herkent. Dan kun je je communicatie daarop afstemmen. Bij projecten kies je de types uit het team die het project nodig heeft. Zo focus je op de kwaliteit en talenten van mensen en benut je die ten volle.
Ook zo belangrijk: wie is de professional en wie is de manager. Twee hele verschillende kwaliteiten. Het lijkt of we een manager hoger waarderen, dat vind ik jammer. Alsof het worden van manager het ultieme doel is. Allebei zijn even belangrijk.
Verder stimuleer ik mensen te benoemen waar ze goed in zijn. Te onderzoeken waar hun ambities liggen en na te denken hoe ze zich blijven ontwikkelen. Het is belangrijk dat je je werk leuk blijft vinden. Ik vind het niet de taak van leidinggevenden of het bedrijf om te zorgen dat jouw werk leuk blijft. Daar draag je zelf verantwoordelijkheid voor. Leidinggevenden kunnen kaders geven, maar ook zaken frustreren.
Merk jij dat managers vaak wel van mening zijn dat ze moeten ontzorgen?
Ja, dat herken ik wel, maar wij hebben een goed managementteam. Veel natuurlijke wisselingen. Zo is een manager naar inkoop overgestapt omdat dat veel beter aansloot op zijn ambities en kwaliteiten. Andere managers naar andere managementposities binnen het bedrijf. Dat is goed. Het maakt de ketensamenwerking makkelijker, als mensen elkaars processen ook goed kennen.
Binnen ons MT doen we aan een 360 graden feedback evaluatie. We geven elkaar drie verbeterpunten en drie complimenten. Dat is zo leuk, en constructief. Onlangs kregen we van Arend Ardon als feedback: “Jullie hebben een mooi MT, maar het mag wel wat schuren”. Dat schuren is nu een kreet geworden: “even schuren maar..”. Erg leuk, zo houden we elkaar scherp. Respectvol en op een vertrouwelijke veilige manier met elkaar communiceren.
Wat zijn jouw hobbels?
Ik wíl iets in het leven. Mijn passie ligt bij het verbeteren van de zorg. Dat is echt mijn drive. Door de bankencrisis, hoge salarissen en fraude zijn we in een systeem van wantrouwen terechtgekomen. Dat betekent dat wij steeds meer bezig zijn met controles. Het vertrouwen – afspraken worden nagekomen – is er niet meer. We controleren de controles. De vraag is nu hoe ga je hiermee om. Hoe voorkom je in protocollen te verdrinken. Hoe regel je het in. Al die controles die je top down of bottum up kunt inregelen. Wat leg je in de eerste lijn, wat doet de staf. Die integrale discussie is lastig.
Begrijp me niet verkeerd. Met 18 miljard aan uitgaven over drie openstaande jaren vind ik het logisch dat je me controleert. Maar hoe houden we het werkbaar. Hoe balanceren we verantwoord tussen het vermijden van risico’s en de regeldruk. Denk aan het zachtgekookt eitje dat niet meer mag in het verzorgingshuis. Is een gezondheidsrisico. Staat de koelkast wel goed ingesteld? Hoe ver ga je om legionella te voorkomen. Een slot op de kraan? Er komen steeds meer regels en protocollen.
Mijn mening? Laat de professionals zoveel mogelijk in de lead binnen de kaders die je meegeeft. Maak een afweging tussen de risicofactor en wat het aan regeldruk met zich meebrengt om een risico te vermijden. De professionals moeten zoveel check- en controlelijsten invullen, dat ze haast niet meer toekomen aan het echt verlenen van zorg. Zeker als de nut en noodzaken niet begrepen wordt, ontneemt hen dat plezier en voldoening.
En wat doe jij met regels die je niet begrijpt?
Dat is wisselend. Als we in de directieraad zeggen dat we het doen, dan doen we het. Mijn bezwaren blijven binnen de directieraad. We treden als één gezicht naar buiten. Dat zijn inderdaad worstelingen. Die gelden voor ieder bedrijf. Welke kaders en welke vrijheid geef je.
Welke leerpunten kun je benoemen van 2008 tot nu?
Ik heb lang met Roger van Boxtel gewerkt. Van hem leerde ik: wat betekent dat wat jij doet voor de buitenwereld. Heb altijd het besef dat je het doet voor je klanten. Dat van buiten naar binnen kijken, is het belangrijkste. Je kunt wel gelijk hebben, maar gelijk krijgen is iets anders.
Niet alleen de boodschap, maar ook de verpakking doet er toe. Een voorbeeld. Een fusie van ziekenhuizen is vaak ingrijpend voor de regio. Zo’n besluit moesten we een tijd geleden nemen. Dan nodigen we de verzekerden in het zorggebied uit voor een bijeenkomst. Een longarts nam het woord en maakte de vergelijking tussen een auto in 1980 met een kind dat op de hoedenplank lag en een auto anno nu waarbij de kinderen in stoeltjes zitten vast-gegespt. Hij maakte inzichtelijk dat kwaliteit en kwaliteitsnormen zijn veranderd.
Hij legde uit, dat dat ook in de zorg geldt. Toen hij begon, kon hij nog als arts meedraaien op de IC. Maar dat kan niet meer, veiligheidseisen zijn toegenomen. Om specialisten efficiënt in te kunnen zetten, moeten de ziekenhuizen samengevoegd worden. Geen bezuinigingsmaatregel, maar een maatregel die nodig is om het recht op kwalitatieve goede zorg te borgen.
Ach er blijven altijd mensen die niet willen horen, dat is een tendens. Dat is de politieke realiteit. In sommige functies moet je gewoon een dikke huid en korte tenen hebben. Soms kun je niet meer bieden dan “ik snap dat jij in je belang geraakt bent”. Maar ik heb een ander belang. Zelfs als je een gezamenlijk doel hebt. Ik kan niet voorkomen dat ik je in je belangen raak. Ik kan alleen uitleggen waarom ik doe wat ik doe. Dat is mijn kracht en mijn zwakte: ik ben heel duidelijk. Soms vinden mensen me te duidelijk.
Maar jij communiceert vanuit de schoenen van een ander. Dat is fantastisch. De meesten praten uit eigenbelang. Jij legt het waarom uit, dat is zo belangrijk.
Dankjewel voor die mooie constatering. Dat probeer ik ook. Ik zie ook hoe moeilijk het is voor mensen. Ik luister veel naar Radio 1, het klópt gewoon niet wat er gezegd wordt over zorgverzekeraars. Het is erg complex, zo krijgen mensen een verkeerd beeld. De minister bepaalt de inhoud van het basispakket. Niet wij.
Duidelijkheid is één van je kwaliteiten. Welke heb je nog meer?
Ik heb een duidelijke visie, ik weet waar ik naar toe wil. Ik ben in staat andere mensen daarin mee te nemen. Ik ben één met het team, zowel intern als extern. Iedereen is even belangrijk en draagt zijn steentje bij. Ik heb aandacht voor de mens en het werk.
Hoe combineer je dat oprecht contact met je bomvolle agenda?
Ik ben natuurlijk veel onderweg en heb als ik lange ritten maak een student-chauffeur. Dus bel ik veel in de auto. Ik spreek ook veel mensen, dat vind ik erg leuk. Ik ben benaderbaar en toegankelijk. Ja, noem mij maar gerust een echt mensenmens.
Wat is de reden dat je gevraagd bent bij Cosis?
Omdat ik een mensenmens ben. Mijn visie past op de visie van Cosis. We moeten goed zorgen en kiezen voor de kwetsbaren in de samenleving. Ik heb veel kennis over het werken in een grote organisatie. Ben erg thuis in de regelgeving. En ben bevlogen.
Ter afsluiting, heb je nog tips voor de minder Moeiteloos Briljante Leiders?
Het allerbelangrijkste wat je je af moet vragen: voor wie doe je het. Wie profiteert ervan. De vervolgvraag is, met wie doe je het. Twee basale vragen die onmisbaar zijn bij Moeiteloos Briljant Leiderschap.
